Должен ли быть лимит для мотивации?
Или помереть ради цели и есть достойное достижение? На мой взгляд, надо уметь отступать, чтобы сделать выводы и позже снова идти в наступление и остаться живым. Исключением может быть только смертельная болезнь, такой финал достоин чести и можно назвать победой над ней. Как говорится, уйти из смертельного плена в небытие.

Быть или не быть бюджету? Вопрос уже становится риторическим. У каждого руководителя и консультанта свой ответ на этот вопрос. Уход от процесса бюджетирования рассматривается как лучшая практика и наоборот, отсутствие бюджета в Компании - отсутствие процессов финансового планирования и контроля. И как в большинстве случаев правда где-то посередине. Бюджет не должен являться самоцелью и процесс его использования заканчиваться в момент утверждения. Главный плюс правильного бюджетного процесса, что он регламентирует запуск регулярных процессов анализа, определения коренных причин и коррекции финансовых показателей Компании. Если к этому отнестись формально то данные процессы будут не выполняться в межбюджетные циклы, а бюджет будет аморфным сводом данных финансовых показателей значительно отличающимися от реальных. Рассмотрите бюджетный процесс как набор важных для эффективности Компании процессов - сбор и планирование ключевых показателей, анализ отклонений, контроль выполнения плана, определение коренных причин отклонений, корректировка операционного плана и т.п. Если у вас эти процессы выполняются на ежедневной основе то бюджетный процесс будет больше формальностью и может привнести илзшнюю бюрократию. Но если у вас там пробелы - бюджетный процесс первое и самое простое решение.

Как управлять персоналом при текучке равняющейся почти 100%? Никак. Сначала необходимо остановить текучку. Ее причин может быть много - низкая зарплата, условия труда, культура компании и т.д. При такой текучке лояльность персонала близится к 0, как и исполнительность. Правильный собственник должен понимать, что текучка выше 10% может быть краткосрочным явлением и на него необходимо реагировать. Ещё лучше предупреждать. Опять же необходимо смотреть на каких уровнях происходит частое увольнение персонала. Высокий процент текучести кадров допустим для низкоквалифицированных кадров и абсолютно критичен для высоквалифицированных. Частая замена последних может привести к утере экспертизы и долгосрочной задержке развития бизнеса. Данная проблема особенно актуальна для малого и среднего бизнеса, где ещё не разделен функционал. В таких организациях сотрудник и грузчик, и технолог и управленец. Постарайтесь избежать текучки на ранних этапах и максимально быстро, по возможности разделить функционал. Это позволит вам пережить много волнений рынка труда и обеспечить долгосрочное развитие компании.

Предоставление обратной связи один из самых слабых навыков локальных руководителей и специалистов тем более. Промолчать и принять решение без уведомления вовлеченного человека это часть культуры культивировавшейся годами. Поэтому давать на откуп личности предоставлять или не предоставлять обратную связь нельзя ни в коем случае. Необходимо обучать персонал, формализовать и по возможности автоматизировать процесс. Выполнение этой, в принципе простой, функции влияет на вашу репутацию как работодателя. Потенциальный сотрудник лишний раз подумает снова ли подаваться и рекомендовать ли вас другим.
Со стороны кандидата стоит учитывать особенность нашей культуры указанную выше. Обратная связь абсолютно критична для правильного развития человека. Поэтому не зазорно запрашивать ее и уточнять причины для их учёта и персонального развития. Это касается как и отзывов руководителей так и коллег. Это воспринимается нормально. В данном конкретном случае позвонить потенциальному работодателю и уточнить решение по вашей кандидатуре и причины его принятия также воспримется нормально. Ну и вы заодно узнаете больше о работодателе и стоит ли туда снова подаваться.

Все ли руководители готовы и могут слышать правду? Особенно если руководитель давит авторитетом и есть страх быть уволенным в рамках 20% определенных на год. Зачастую в таких условиях сотрудники просто перестают говорить и это создаёт барьер между менеджментом и рядовыми сотрудниками. Честность однозначно важна, но должны быть созданы условия и инструменты для ее функционирования. Иначе обратная связь с организацией будет просто ограниченной и не достаточно эффективной, а атмосфера/культура организации нездоровой. Это одна из самых больших проблем локальных Компаний из-за склонности к иерархичности и авторитаризму, как часть культуры перекочевавшей с советских времён.
Это вопрос не столько эффективности менеджмента сколько к культуре компаний. Если люди будут боятся говорить - они не будут, точнее будут но скорее всего в кулуарах культивируя негатив и т.д. Здесь однозначно важна роль HR для получения обратной связи и создания инструментов для ее получения руководителями всех уровней. Хорошо работают принцип "открых дверей", "ящик для писем собственнику", неформальные встречи руководства с рядовыми сотрудниками (чаепития, завтраки). Данный элемент культуры является абсолютно критичным для предотвращения потери обратной связи с организацией. При высокой вовлечённости собственника и его регулярном присутствии в полях это может частично нивелироваться, но станет очень критичным при полной делегации наемному менеджменту.

Ценный сотрудник увольняется. Как вы ведёте себя чтобы понять причины увольнения и предотвратить их? Как культура вашей организации может влиять на это? Не поленитесь провести с ним личную беседу и постараться открыть истинные причины увольнения. Обратная связь в таком случае абсолютно критична, только если не хотите создать культуру Компании где остаются не самые эффективные сотрудники. Культура ест стратегию на завтрак! Не забывайте слова Питера Друкера, которые очень актуальны в этом конкретном примере.
#leadership

Управленческие системы Lean, 6 Sigma, World Class Manufacturing, TOC, Agile, Industry 4.0 ... Менеджмент потерялся в рутине множества задач. Требуются консультанты. Хорошо, вот и мы. Но с чего начать и что останется после работы с нами?

Здесь несколько реальных случаев реализации консалтинговых проектов, с которыми мне пришлось столкнуться. Эти знания помогут вам избежать ловушек во время работы с консультантами, получить максимальную выгоду за уплаченные деньги и определить приоритеты, которые важны именно для ВАС.

Кейс 1. Производитель из металлургической отрасли пригласил несколько консультантов для участия в программе внедрения Бережливого Производства (я был представителем одних из них). Тендер выиграла специализирующаяся Lean консалтинге фирма. Через 3 года меня снова попросили посетить завод и оценить, как развивать производственную эффективность. Я был впечатлен увидев производственные цеха. Прошло 3 года, ушел 1 млн. долларов, и никаких видимых изменений не осталось, только отрицательное послевкусие и недоверие в организации. Считаете ли вы, что Консультанты ничего не сделали, или не имели опыта и знаний? Я так не думаю. Такая ситуация была возможна только в одном случае. На стороне принимающей стороны (Клиента) не было или были утрачены функции владельца, и никто не выполнял постоянную поддержку внедренных Систем, когда Консультанты покинули предприятие.

Кейс 2. Международный производитель молочных продуктов долгие годы работал над внедрением Lean с известной консалтинговой компанией, но прогресс и результаты значительно не изменились по сравнению с зафиксированным на начальной стадии. Организация застряла на этапе внедрения Кайдзен команд, оперативная культура и результаты по-прежнему были посредственными. Из-за высокого уровня доступных инструментов, сложного и стандартного подхода Консультантов ни руководство педприятия, ни персонал цехов не успевали внедрить и не понимали новые инструменты. Не переусердствуйте, начинайте с простых вещей и четко определяйте приоритеты, создавайте или приобретайте опыт собственной команды, прежде чем переходить на следующий этап. Управляйте консультантами и определяйте приоритеты и скорость программы (настаивайте, чтобы получить то, что вам нужно).

Кейс 3 (обнаружен на нескольких Клиентах). Крупный производитель продуктов питания потратил несколько лет и деньги на реализацию Lean на нескольких заводах в регионе. Но когда кризис 2008 года начался в мировой экономике, компания решила сократить расходы на консалтинг и продолжить реализацию Lean с помощью собственного персонала. Через 2-3 года без внешней поддержки менеджмент попросил помочь в разработке производственной программы и дать основные рекомендации по ее празвитию. Ключевое наблюдение - Компания застряла на том этапе, когда они расстались с внешними консультантами (команды по улучшению Кайзен в одном случае и начальная фаза установки колон в другом). Но результаты и культура бережливого производства ухудшились - внутренние ресурсы не смогли продолжить поддержку перегруженных систем управления и сложных инструментов (они были визуализированы в нужных местах, но никто не использовал их для первоначальной цели, использовались вновь воссозданные инструменты управления). При внедрении рекомендую искать простые практические решения, требующие минимальной управленческой поддержки. Попробуйте посетить места, где это уже работает, и спросить, кто и как их поддерживает (в некоторых случаях были примеры, когда консультанты в течении еще нескольких лет после окончания проекта помогали обновлять данные управленческой системы).

Подытожим:

1) Создавайте и поддерживайте функцию владения системами управления на уровне исполнителей на самом начальном этапе внедрения. Обеспечьте их вовлечение и замену в случае перехода на другие должности или ухода из компании.

2) Не внедряйте то, что вы не понимаете, - упрощайте решения, создавайте внутренние компетенции и управляйте консультантами

3) Внедряйте решения, требующие минимальную внешнюю поддержку после внедрения. Прекращая работу с консультантами убедитесь в передаче знаний и инструментов вашей Команде в целях обеспечения их использования в дальнейшем.

4) Регулярно проводите внешние аудиты, чтобы избежать регресса.

Надеюсь, статья была полезна вам. Если у вас есть что добавить или вы хотите поделиться своим опытом внедрения систем управления, пишите комментарии внизу или личные сообщения на мой аккаунт. Спасибо!

Written by
Сергей Булат

Оптимизация работающего бизнеса непростая задача. Есть две роли, которые являются оптимальными для ее выполнения. Вы можете быть консультантом или выступать со стороны владельца бизнеса. Первую роль намного легче играть из-за отсутствия в ней ответственности за текущее состояния бизнеса и возможности относительно независимо критиковать ответственных. Она, безусловно, требует определенного характера личности, чтобы бороться с внутренним сопротивлением изменениям в организации. Обе роли требуют и высокого уровня деловой хватки, а также способности видеть, разрабатывать, внедрять и мотивировать улучшения.

В случае, если вы получили задачу реализовать проект или внедрить систему постоянных улучшений, и в то же время управляете бизнес подразделением - это настоящая вызов и для нового назначенного топ-менеджера и для организации.

Этап 1. Разберитесь в специфике бизнеса для понимания исходного состояния и коренных причин проблем бизнеса.

Будучи внедренным в организацию, убедитесь, что вы четко коммуницируете свою роль и осознаете зоны в которых вам надо учиться и разбираться. На самом деле, фаза выработки улучшений должна начаться уже сейчас. Изучайте продукт и операции, собирайте и анализируйте данные, делайте заметки с идеями/причинами, которые появятся на пути входа в должность. Консолидируйте данные и проводите предварительный анализ самостоятельно, чтобы иметь собственную картину и не позволить увести себя в неправильное направление. Глубоко проанализируйте свою команду, посмотрите, есть ли у вас сторонники. Поддержка собственников должна была быть получена на этапе 0, без этого вы не были бы назначены на эту роль. Процесс управления изменениями и внедрения улучшений тяжелая работа. От качества поддержки внутренней и внешней, очень зависит то, будут ли эффективными этапы дизайна и внедрения изменений.

Этап 2. Разработка изменений/улучшений.

Большинство проблем в бизнесе уходит корнями в системы управления и определение бизнес-стратегии. После выполнения предварительного анализа всегда спрашивайте, нужно ли пересматривать бизнес-стратегию и системы управления. Обычно это так, потому что, если было бы они соответствовали требованиям эффективности, то такие проблемы не нуждались бы во внешней помощи решения (консультант или новый топ-менеджер). Поэтому начните с вершины пирамиды управления - пересмотрите бизнес-миссию и видение, сформулируйте цели и ценности. Как и в предыдущем этапе, начальная часть стадии реализации изменений на самом деле начинается здесь. Вы не можете разрабатывать и внедрять изменения, прежде чем исправите бизнес-стратегию. Организуйте стратегический семинар с участием ваших внешних заинтересованных сторон и управленческой Команды. Покажите им реальную текущую ситуацию и ваш предварительный анализ, желательно с фактами и фотографиями. Определите потребности бизнеса в Изменениях. Постройте совместную работу вокруг него. Успешный семинар должен дать вам основу для дальнейшей реализации - пересмотренная бизнес-миссия и видение, цели (ключевые показатели высокого уровня) и ценности. Разработайте с командой краткосрочные, средне и долгосрочные приоритеты, согласуйте высокоуровневый график с указанием сроков, ответственных и ключевыми ресурсов вовлеченных в их выполнение. Согласуйте роли и обязанности на этап внедрения внутри Команды.

Этап 3. Внедрение изменений.

Этап внедрения должен начинаться с широкой коммуникационной Кампании. Она должна предоставлять четкую информацию сотрудникам о причинах, предпринятых шагах, новой бизнес-стратегии, плане реализации и ролях, необходимой поддержке и возможных последствиях для них. Слушайте внимательно и старайтесь отвечать на вопросы, которые появятся у людей. Это определит успех и представит вас как руководителя, который хочет строить, а не нарушить существующий бизнес. Основываясь на ранее определенных Приоритетах, запускайте определенные Программы или Проекты, которые помогут вам реализовать Стратегию и донести ее до самых нижних уровней организации. Успех этого этапа зависит от того насколько решения вашей Команды будут Практическими и Простыми. Руководителям бизнеса и еще больше простым сотрудникам не нравятся теоретические и сложные решения. Также не забывайте о быстрых победах (Quick Wins), они докажут, что ваши изменения действительно могут быть реализованы.

Этап 4. Зафиксируйте изменения.

Для того, чтобы изменения были устойчивыми, они должны быть не только Практическими и Простыми, но и стать частью повседневной жизни. При разработке новых систем управления и их внедрении убедитесь, что вы интегрируете их в существующие, упрощая и устраняя избыточные уровни, где это возможно. Попытайтесь добавить как можно меньше документов/дополнительной работы, это обеспечит работу ваших изменений после того, как вы будете направлены на другой участок.

Этап 5. Организуйте контроль и непрерывный цикл улучшений.

Даже если изменение, которое вы внедрили, кажется устойчивым и показывает необходимые результаты это не будет длиться долго если вы не замкнете круг. Человеческая ментальность и специфика бизнеса всегда строятся на логике облегчения жизни, и не всегда делает это эффективно (создание запасов, добавление дополнительных людей в процессе и т. д.). Внешняя среда и состояние бизнеса также являются нестабильными. Встраивайте в текущие системы управления новые необходимые элементы управления (KPI, аудит эффективности и т. д.). Они больше относятся к фазе Фиксирования изменений и в основном важны для создания цикла непрерывного улучшения. Это позволит вам или вновь назначенным руководителям снова инициировать цикл изменений, начать новые программы улучшений и добиться новых, еще более продвинутых бизнес-результатов.

Written by
Сергей Булат
Управляющий партнер

О лидерстве
Лидерские качества, на мой взгляд, это в первую очередь врождённая характеристика человека. Объясню почему. Лидер это тот, кто меняет мир и людей вокруг к лучшему или худшему. Лидер не согласен со статусом кво, он хочет большего. Все дети рождаются с зачатками характера, но вот менять мир вокруг хотят и могут не многие. Зачастую это зависит от пути познания себя, жизненных испытаний и от того правильные или неправильные лидерские примеры встали у личности на пути становления. Скажу из личного опыта, без зачатков лидерских качеств и специфического характера лидера воспитать сложно. Без них человек сконцентрируется на себе, что в конечном итоге тоже неплохо. Быть лидером себя это тоже достижение. Но в широком понимании, Лидер это лидер команды или группы людей и для него важно быть открытой личностью. Тоже не всем присущий навык, особенно интровертам, но и он приобретается (говорю по личному опыту). Главное иметь желание изменить себя и мир вокруг. Все остальным техническим и soft навыкам можно обучиться. А вот желанию менять мир вокруг не научишь.

За эпопеями с задержанием и судом над Саакашвили, как-то тихо прошли три новости. Первая - в Украине запретили молокоперерабатывающим заводам принимать у населения молоко второго сорта. Вторая – Украина стала самой бедной страной Европы. Третья – Верховная Рада продлила мораторий на продажу земли еще на год.
Смещая приоритеты в сторону более «важных» новостей, власть продолжает хоронить народ и причем планирует это делать и дальше прикрываясь Евроинтеграцией.
Что эти новости значат для населения и экономики в целом?
Я думаю вторую новость и так не надо комментировать. Наше с вами благополучие вместе с экономикой ниже уже в рейтингах Европы опускаться не будет – «це перемога»! Следующая цель для достижения стать самыми бедными в Мире или наоборот? Похоже что так, поскольку вторые две новости говорят именно об этом. Учитывая то, что каждое второе сельское домохозяйство выживает за счет сдачи молока и фактически каждое домохозяйство и в селе, и в городе покупает продукты молокопераработки, государство решило «помочь» всем. Учитывая украинские реалии качество молока с 1 Июля 2018 года существенно не изменится, но изменятся закупочная цена для населения. Она еще больше будет отставать от закупочной цены хозяйств (по факту и так уже давно составляет 30-50% цены хозяйств). Снова на арену выйдут так называемые «кооперативы», фактически юрлица контролирующих их молокопредприятий и будут «создавать» молоко высшей сортности. Как результат повышение себестоимости переработки и стоимости молокопродуктов более низкого качества на полке (молокопродукты высокого качества уже используют высший и экстрасорт). И опять – «це перемога»! Мы будем платить меньше бедному населению и больше с него брать за так нужные для здоровья нации молокопродукты. Вас и так слишком много, ВВП на душу легче повышать путем снижения количества населения!
Не верите что это стратегия власти? Ну вот вам и третья новость в подкрепление – продлен мораторий на продажу земли. Власть и крупный бизнес спекулирует, что с открытием рынка земли народ ее потеряет. Но к сожалению не говорят о другом – это создаст конкуренцию на рынке земли (как продажи так и аренды) и повысит цены. Решение продавать или кому сдавать в аренду будет принимать текущий собственник (якобы народ).Что это значит? Правильно, повысит дополнительный источник дохода собственникам земельных паев и позволит им выжить. Ну нет, это плохо для текущих арендаторов и дефакто новых собственников, которые обкатывают схемы полулегального переоформления права собственности и платят копейки за аренду земли. Еще год позволить получить дополнительную прибыль и сократить число правообладателей. Вы еще сомневаетесь «що це перемога»? Мы скоро будем самой багатой страной Европы, и тут нам помогает не только Россия и война на востоке страны. Наша власть подошла к вопросу стратегически, и причем более серьезными масштабами. Будут потеряны миллионы людей при следующе переписи, и мы со скорбью вспомним лозунг «нас 52 миллиона». Было…

Головний бій зараз відбувається не на Донбасі. Там відбувається стримування противника, де ми фактично втягнуті в нього з ціллю відволікання від основної задачі і доказу того, що Українська Держава неефективна і не має права на самостійне існування. Як результат, головний бій зараз - в Києві. Його задача реформування Країни і відновлення економіки в максимально короткі строки. Його ціль – недопущення нових революційних подій і хвилювань в Країні! І, нажаль, цей бій ми поки програємо. Всі ті реформістські потуги є точковими, не несуть системний характер, не дають жодного результату і народ просто їх не бачить або не розуміє. Всі ті зміни, які відбуваються, - ініціюються і впроваджуються ентузіастами, волонтерами з мінімальною підтримкою і координацією зверху. Більше того, пройшов майже рік з моменту приходу нової влади, а до цих пір системними лишаються лише корупція і неефективність! Ми йдемо по сценарію вигідному агресору і маємо всі шанси отримати новий Майдан і не факт, що наша незалежність це переживе!
З системою можливо боротися лише професійно і лише системними методами. В міжнародній практиці управління бізнесом та ефективними державами для цього існують всі інструменти, які просто необхідно взяти консолідувати та адаптувати до наших реалій. Реформи не можливо реалізувати в рамках поточної операційної діяльності! Тим більше в умовах, коли велика частина управлінської команди є зацікавлена в збереженні старих процесів і протидіє змінам. І тим більше в умовах додаткового надважкого проекту – відстоювання своїх територій і інтересів в зв’язку з військовою агресією.
В таких умовах існує єдиний і самий ефективний варіант вирішення поставленої задачі:
1. Створити Національний офіс управління реформами.
З усіма ознаками притаманними Офісу Управління Проектами (Project Management Office) на рівні Кабміну або Адміністрації Президента. З усім тим функціоналом який присутній в бізнесі (Управляючий комітет, Національний менеджер проектів та менеджери проектів по напрямкам, бюджет проекту і т.д.). Те що відбувається зараз на рівні Міністерств є не що іншим, як винахід велосипедів з того, що маємо або реформи на папері. Ми втрачаємо час.
2. Виділіти/отримати на нього окремий бюджет та набрати професіоналів.
Щоб ми змогли найняти професіоналів з бізнесу не за 1300 грн, а гроші адекватні їх досвіду і знанням. Щоб ці люди, крім ентузіазму і патріотизму, могли годувати свої сім’ї, не стаючи частиною корупційних схем, або самим шукаючи волонтерського фінансування. Вони мають бути не сторонньою або тимчасовою структурою, а частиною нової Команди реформ, а пізніше новою Управлінською елітою Країни. Дати новій команді доступ до інформації та інструментів щоб втілювати зміни, наділити повноваженнями і чітко артикулювати їх роль суспільству і держструктурам.
3. Розробити Загальноукраїнську Дорожню Карту Реформ.
Залучити до її обговорення та виставлення пріоритетів активну частину населення Країни та існуючих експертів, як з середини системи так і ззовні. Визначити в ній чітко строки та відповідальність за кожну з задач, які будуть поставлені. Проінформуйте! народ України про те, що збираєтесь робити, скільки і яких результатів слід очікувати.
4. Розробити простий, практичний і єдиний інструментарій для управління Проектами
(Статут Проекту, Типова оргструктура проекту, План дій, Формат Опису теперішнього і цільового процесу і т.д.)
5. Впровадити Швидкі Зміни, яких так чекає народ.
Звільнити і посадіть корупціонерів. Зламати старі схеми. Оптимізувати штат держструктур та їх кількість. Забрати зайву бюрократію та забезпечити відкритість та незалежність контролюючих та судових органів. І головне не формально, а реально.
6. Вести регулярний перегляд статусу впровадження реформ на всіх рівнях.
Включаючи повний контроль над виконанням проекту, його якості та виконання задач на рівні Міністерств та безпосередньо на місцях, як зі сторони Команди реформ так і суспільства.
Сергій Петрович Булат, громадянин України
2015 рік

В мережі і власне кажучи в реальному житті все більше популярності набувають призови до силових змін влади з ціллю вирішення суспільних проблем http://durdom.in.ua/uk/main/article/article_id/25331.phtml. Чи задумується влада і народ над тим що буде далі в результаті? Знову протистояння в середині країни і насилля. Нікого ні бити, ні вбивати не потрібно, нехай навіть на шпальтах газети. Радує в таких статтях тільки одне - вони звучать як попередження, яке нажаль, як і багато попередніх, влада не чує. Але це є попередження і сигнал до обох сторін - вирішувати проблеми в середині країни шляхом насилля це шлях в нікуди. Невже і ми і наша влада не вчимо уроків Революції Гідності і теперішньої війни на сході. Насилля та небажання чути іншу сторону - тільки створить додаткові соціальні, політичні та економічні збурення. А в наших умов вони рівносильні смерті країни, її державності, або ще більше віддалення можливості політичної та економічної стабілізації та зростання країни. Якщо у вас є що сказати, а ще краще знаєте і вмієте як це зробити, знайдіть шлях щоб це реалізувати. Зараз відкрито досить багато дверей або через волонтерські ініціативи або через конкретні позиції у владних інститутах. Ви можете казати це не реально, але я вам скажу зі свого прикладу це не так. Я сам, без наявності будь-яких політичних зв’язків, підключився до проектної команди волонтерів при Міністерстві Оборони України та паралельно беру участь у конкурсі на Директора Проектного Офісу Реформ. Відповідно, в кожного є шанс і варто ним скористатися.
Як і ввесь народ України, я довго надіявся що в країні швидко розпочнуться і будуть реалізовані реформи. І, чесно кажучи, ще довше намагався зрозуміти чому вони не відбуваються. Тільки зараз побачивши цей процес ще й зсередини, вважаю що єдиними шляхами виходу з теперішньої ситуації і запобігання насильницьких варіантів вирішення проблем нашої держави є наступні:
1) Передування інтересів Народу перед бізнес і політичними інтересами конкретних персоналій і груп.

Держава є бізнесом в широкому розумінні цього слова. Бізнес, де Народ є основним акціонером і вигодоздобувачем, а влада і олігархи працюють на суспільство і є найманим менеджментом, а не навпаки. Народ мають чути, враховувати його думку і приймати владні рішення з ціллю забезпечення довгострокового благополуччя свого основного Акціонера. Тільки за таких умов в Україні можливо реалізувати демократію. Потрібно зупинити політичну гру навколо реформ та лобіювання бізнес інтересів конкретних учасників процесу. Потрібно впровадити Швидкі Зміни, яких так чекає народ. Звільніть і посадіть корупціонерів. Зламайте старі схеми. Обкладіть податками великий та надприбутковий бізнес, створіть умови для нового бізнесу. Оптимізуйте штат держструктур та їх кількість. Заберіть зайву бюрократію та забезпечте відкритість та незалежність контролюючих та судових органів. І головне не формально, а реально.
2) Налагодити ефективну двосторонню комунікацію з ціллю інформування і залучення суспільства до процесу розробки і впровадження реформ.
Розробити Загальноукраїнську Платформу для комунікації по стану впровадження Реформ. Залучити суспільство до надання зворотного зв’язку по процесам їх розробки і впровадження.
3) Проводити реформи і зміни можливо тільки підготовлено, з залученням управлінського системного і проектного підходу до їх розробки та реалізації.
У нас є безліч ідеологів, ідей і ще більше критиків. Але зовсім мало управлінців практиків з проектним та управлінським досвідом, які здатні консолідувати всі напрацювання, розробити план дій та послідовно контролювати його впровадження. Надати повноваження, інструменти та доступ до інформації проектним командам для можливості реалізації поставлених перед ними задач. Визначити персональну відповідальність за виконання плану дій та дотримання строків реформ усім учасникам процесу. Точкові зміни систему не зламають, тим більше що ціль впроваджуючи зміни ні в якому разі не порушити соціальні та економічні процеси, які вона з горем-лихом виконує.
4) Зробити максимально відкритим і прозорим процес відбору та призначення ключових посадовців, агентів змін.
Змінювати систему і проводити реформи треба зсередини. Але разом з тим «Система» сама себе не поміняє і вона створює супротив використовуючи важелі недосконалого законодавства і бюрократії. При владі залишилось більшість керівників які були і в попередніх урядах, скликаннях та адміністраціях. Помінялись тільки їхні стяги та транспаранти. Так, було приведено декілька нових людей та декілька старих можновладців зробили певні висновки з попередніх подій, але вони в меншості. Вони зараз в жорнах системи і вони, без допомоги ззовні і без залучення нових кадрів до нової команди, або опустять руки або самі стануть частиною старої системи.
5) Професійна реалізація реформ можлива через створення спеціального фонду реформ, який повинні профінансувати наші олігархи та західні партнери (одним із таких гарних прикладів є ініціатива ЄБРР по створенню Проектного Офісу Управління Реформами).
Будь які результати потребують інвестицій людських, фінансових і т.д. На даний момент влада намагається реалізувати реформи за допомогою волонтерів та того бюджету, який є в рамках міністерств та адміністрацій. Але бюджет і теперішня система оплати праці високопосадовців і є одним із обмежень системи. Нові люди приходячи на посади у владі з окладом в 1300 грн змушені шукати інші «джерела» надходжень до їх сімейного бюджету і навіть потім коли їх доплата за вислугу зростає, втрачати ці «добавки» вже не хочеться. До влади мають прийти нові висококваліфіковані і достойно оплачувані управлінці, які змогли б реалізувати такі потрібні країні реформи. Волонтерів можливо використовувати як додатковий зовнішній ресурс, але агенти зміни мають бути частиною організації та пізніше стати частиною нової управлінської команди.